学而思网校、猿辅导、作业帮、跟谁学告诉你，什么是K12的成功模式！-英语学霸网

学而思网校、猿辅导、作业帮、跟谁学告诉你，什么是K12的成功模式！

近期业内业外对在线网校模式关注增加，而对于一线的行业参与者，相比评论声音，需要的更多是有建设性的意见，可落地的模型，以及执着的探索与践行。

商业竞争是企业效率提升的动力，竞争驱动产品迭代及模式优化。

对于在线网校，在竞争和迭代中探索更可持续、可规模化、更易触达、经济上更可负担的教育科技模式，能够带来让更大范围的学生用户享受更好的教育的可能性。

学而思网校(拼音首字母缩写X)，猿辅导（Y），作业帮（Z）的“XYZ”，与领域中其他参与者，依据各自资源能力优势，在不同路径上延伸探索。

对于在线网校模式的参与者，当下要解决的是渠道与品牌、名师与去名师、低价与溢价、投资与自建关系选择的策略组合问题，而长期要解决的是适应网校模式的新组织形态探索问题。

思考不同模式成立背后的本质和原因，才能更好地回答在线教育公司应当跟“谁”学，以及“学什么”的问题。结合自身状况，博观约取，才能做到因地制宜，有的放矢。

X.学而思网校

“如果我们很长一段时间避免去瞄准靶子而先发展一些更为基础的知识，当我们最终瞄准时，将会更好地击中靶心。”——《箭术与禅心》

品牌价值

——专注K12核心客群

持续强化品牌策略

学而思网校专注K12核心客群，采取持续强化品牌策略。

K12中体量最大、续费管道最长的客群是小学生客群。

与年龄段较高、初高中应试的刚需场景对比，小学年龄段的用户更加强调交互学习的体验和服务，更加容易对机构品牌形成一致性认知。

蒙特格莫里在1988年的战略经典著作《先发优势》中讨论了特定行业企业先发优势产生的三个原因：

“1）专有技术：企业的技术研发创新(如专利)、管理与组织创新、以及学习曲线效应都能为先发者提供竞争优势；

2）资源先占：对自然资源人力资源的先取、对地理空间、技术空间、顾客认识空间、产品空间的先占都产生了竞争优势；

3）通过转换成本锁定顾客的能力：顾客对先发者产品认知从而形成转换成本，使得先发者具有优势；

”品牌的认知是一种“资源先占”，用户形成对特定品牌的认可和使用习惯后，亦有较大的切换成本。持续强化的品牌策略形成了可持续的竞争优势。

组织文化

——专注教研品质并持续变革

学而思长期线下培训积累形成了数量庞大教研团队，并形成了学而思教研团队独特的工作文化和交流语言。

社会学研究学者赞德在1996年的研究文章《公司的合作、身份与学习》中提出，公司作为一个社会组织，能够加速知识创造和交换的效率。

公司成员根据不同分工形成具有独特交流语言的“部落”，“部落”中有专门的交流语言和符号系统（Code），教师之间形成高效的产品对话语言体系，形成独特的教研文化，提高了教研产品迭代效率，历史长期深耕的经验形成企业独特的价值和持续竞争力。

个体通过过程学习，个体行为也受到价值观和规范的影响，因而特定专属知识能够在由身份界定的公司的边界内高效地通过公司内的规则、价值观和流程协调，达到高效。

历史积淀的成功与优势同时也对组织能够自我突破和变革产生了更高的要求。

开放的组织间交流、高容错、分享氛围及扁平灵活的组织结构，是新产品诞生的土壤和模式变革创新之源。

Y.猿辅导

“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及迅速将其转化为行动的能力。”——劳伦斯米勒

用户中心

——让用户的需求定义产品形态

猿辅导重视用户需求及产品体验，并具有洞察用户需求并将其转化为产品的产品能力。

针对在线大班课程，推出设计精美、受到学生喜爱的学习礼包，能够获得用户亲密感，降低教育产品新用户的信任门槛，成为一种有效的获客方式。

学习礼包和盒子是猿辅导用户增长方法论的当前表现形式，背后是能够持续洞察用户需求的互联网产品思维能力。

针对低龄三至五岁英语学习场景孵化了斑马英语项目，以每天15分钟的AI英语互动内容，搭载斑马英语盒子的“AI互动盒子”作为产品形态，售卖2600元/年客单价英语课程。

作为一个教具盒子而言，单价并不低，但是从三至五岁这一特定用户群体价值和需求出发，定价又不失其合理性——从价值角度看，相比其他形态产品，如真人外教，AI互动的盒子产品，确实能够提供更高频的口语交互，反复播放不限使用时长。

而从用户需求角度看，互动有趣的盒子产品，针对这一年龄段的用户，相比和外教对话的紧张和局促感，实体玩具盒子和游戏化互动教学的模式，对于低龄用户具有更更强的吸引力。

对儿童用户来讲，互动属性能充分调动兴趣；对这一阶段家长用户来讲，选择更加倾向儿童的偏好和兴趣，也迎合家长对于低龄教育属性产品的偏爱。

而从商业模式的视角出发，斑马英语的AI课程形态也可以作为“网校”模式的延展。

正如“一千个读者眼中有一千个哈姆雷特”，在网校模式中，不同年龄段用户对于能够满足自己需求的产品形态，有着不同的定义。

因此，“一千个用户眼中也有一千个网校”，能够符合用户需求的在线教育产品，无论是一对大班的直播课程，还是承载AI互动课程内容的学习盒子，只要能够实现商业模型平衡的可规模化教育资源供给和需求匹配，实现用户价值和需求，都可以看作是一种“网校”的模式。“盒子”只是一种形式，从盒子背后的团队能力和商业模式看，斑马英语是针对3-5岁年龄段的“网校”。

斑马英语及斑马思维亦可在“AI教师”和“辅导教师”的“双师”基础上叠加主班教师直播形成“三师模式”，提高客单价及用户转化率同时，也铺垫了通向6-12岁在线网校业务的用户亲密度及使用习惯基础。

在互联网技术推动产品触达能力提升的今天，以用户的视角定义产品，而不是先入为主用既定模式定义产品，持续探索用户需求，并打造具有规模化扩张潜力的商业模式和团队，才能在激烈的竞争和动态市场环境中保持持续优势。

创新增长

——充分抓住用户心理

品牌营销与增长组合联动

猿辅导充分抓住并利用稀缺、独特的媒体资源，让品牌营销活动与增长联动，发挥更高效的价值。

和江苏卫视《最强大脑之燃烧吧大脑第二季》的合作，将猿辅导作为独家海选报名和测试平台，与节目组共同进行全球选手的报名征集和初赛选拔。

利用公司流量矩阵小猿搜题APP、猿题库APP、猿辅导APP开放独家官方报名通道，参赛者选择任意一个APP即可完成报名和初试。

充分利用独特媒体资源一起学网校和猿辅导哪个好，品牌营销活动有完整落地转化规划，抓住用户心理，更精益地实现更大价值撬动。

组织生长

——阿米巴复制式的组织边界拓展

有效布局上下游产品矩阵及产品转化承接

用户视角的基因决定猿辅导的组织生长模式是以围绕不同产品线划分的组织单元。用粉笔网积累的在线教育运营经验，试水小初高学段在线大班直播，又将小初高板块的教研、产品、运营经验，应用于更低龄板块的班马英语及斑马思维的孵化。

从成人、到6-12岁学龄段、再到3-5岁低龄阶段产品，变化的产品形态适应于不同年龄段用户，但不变的是用户思维、教研、产品以及运营方法，通过特战队式的裂变打法不断探索新业务，使组织方法论能够传承并快速应用于新领域的探索。

通过投资及经验模式复制形成了上下游产品矩阵及产品转化承接的完整矩阵。单条成型产品线既可独立跑通，对于差异的产品形态又有潜在流量转化能力，亦可打通形成流量中心，提高单客价值。

模式之间也可互相架设，如斑马英语及斑马思维亦可在“AI教师”和“辅导教师”的“双师”基础上叠加主班教师直播形成“三师模式”，提高客单价及用户转化率同时，也铺垫了通向6-12岁在线网校业务的用户亲密度及使用习惯基础。

斑马英语、猿辅导网校既可独立增长，又可打通成为流量转化上下游关系，多引擎驱动增长。

人才发展

——创新人才发掘培养

可持续的组织自我造血

各关键岗位都有得力干将且团队十分稳定，高潜人才能够得到充分发掘并在核心岗位上委以重任，人才价值充分发挥，才不会流失，团队稳定，极大提高了组织效率，形成正向循环。人才筛选标准也独具一格，更注重思维敏捷和独立思考能力，而不一味参考在特定行业的线性经验，可谓“英雄不问出处”，看起来毫无标准，却自成逻辑，田忌赛马，胜于排布，可谓“从心所欲而不逾矩”。

相对自主的特战队项目制方式形成快速的循环迭代，既有助于团队成长，又能够创新发掘新增长点，能够在任务的委任中实现高潜人才的快速成长，形成可自我造血的开放组织。

这些具有快速学习能力的行业“新兵”，因不按既定规则行事而往往达到“出奇制胜”，成为行业的一支“奇兵”。

Z.作业帮

“过去是培育万物的苗圃。” ——海德格尔

流量基础

——长期深耕高频刚需场景打造用户池

依托百度技术背景，强调对技术和产品持续投入的作业帮，通过围绕学生用户高频刚需的拍照搜题场景构建了庞大的用户池基础。

从2015年持续投入搭建题库及提升解题精确度，构筑基于刚需场景的独特竞争优势。根据官网公开披露，作业帮APP月活用户已超过8000万，形成1.8亿题目容量题库。

以拍照搜题为核心功能的作业帮APP为作业帮一课网校业务提供流量支撑。

下沉市场

——规模触达低线城市用户

提供教育服务

超过70%的作业帮用户来自三线及以下城市。互联网技术使在线教育低成本规模化成为可能——社会价值和市场力量形成了统一和共振。

如果说PKQQ（拼多多、快手、轻松筹、趣头条）“让买不起东西的人能花5块钱买到东西，让看不起大病的人能够得到体面的救治，让没办法通过图文展示自己的用户获得存在感一起学网校和猿辅导哪个好，让看免费内容杀时间的用户也能赚到钱。可能不够优雅，却真实带来价值，本质上都是为了更好的服务用户。”

那么在线教育的下沉，在叠加了“教育扶贫”以及“城乡教育一体化”的意义后，将具有更大的社会价值。

根据2017年12月北京大学中国教育财政科学研究所正式发布的国内首个专门针对家庭教育支出的全国家庭跟踪调查数据——2017年中国教育财政家庭调查（ for – ，-HS）：

“全国学前和中小学教育阶段生均家庭教育支出为8143元，其中农村3936元，城镇1.01万元，农村生均支出不到城镇平均水平一半。

生均家庭教育支出不仅在城乡之间存在较大差异，在不同地区和城镇内部也存在差异。

以义务教育阶段生均家庭教育支出为例，按照东、东北、中、西地区划分，东北部地区最高，为1.1万元；西部地区为5567元，为东北部的一半左右；东部地区为8657元；中部地区为6382元。在城镇内部，按照一二三线城市划分，一线城市为1.68万元，二线城市为1.12万元，其他城市为7037元，占一线城市的不到一半左右。”

（魏易，《2017年中国教育财政家庭调查报告》，北京大学中国教育财政科学研究所）

作业帮通过规模触达低线城市用户并提供教育服务实现商业价值与社会价值的共振。

G.跟谁学

“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”

——彼得特鲁克

另类“AI教育”

——将AI应用营销及运营效率提升

根据上市财务披露，跟谁学2018年营收3.97亿元，同比增长307.16%。2019年第一季度营收2.69亿元，同比增长473.75%。营收增长主要来自K12网校业务。

《跟跟谁学学学》带来同业对于跟谁学流量矩阵的关注。

而更值得关注的是其精益的用户池留存及高效流量转化能力。

当提到“AI教育”的时候，同业多考虑到将AI应用于教育教学的场景中，如学习路径规划，语音交互以及能力测评。较少参与者关注AI在获客及转化过程中的应用。

然而，从当前在线教育商业模型看，获客和转化是在线教育中的低效环节。

跟谁学则注重用户池的留存，将AI应用于用户画像，并使用机器人自动化方式进行转化，在渠道转化上有效提升效率。获客从成本结构看是在线教育公司的重要支出项，

而数据为精益的营销提供了基础——适应在线教育场景的，以数据驱动的智能化营销能够在增长纬度构建长期的、不易复制的竞争力。

跟谁学通过内化获客能力，完善用户画像系统，形成适应教育场景的增长方法，在产品横向竞争之外，向产业链上游纵向整合能力。

诚然，在线教育要回归教育的本质，同时在线教育也依然还有“在线”二字，而在数据时代，精益的增长能力是互联网产品的重要竞争纬度。

AI如果能有效撬动效率提升和商业模式优化便应当被视作一种有效的创新，否则便会浮于概念。

名师模式

——高效率获客渠道拉动下的名师模式

根据上市财务披露，2018年和2019年第一季度，跟谁学分别约有46.6%和46.4%的营收来自十大讲师授课的课程。

在线下机构及早期在线教育阶段，以名师运行的机构通常很难规模化。机构对于名师不具有掌控力，名师与用户紧密绑定，名师有激励脱离机构体系。

而在跟谁学模式中，名师对于用户不具有直接掌控能力，更重要的是，高效的用户获取和用户转化系统是归属于公司而非个人的能力。

系统的获客效率优势随着用户规模上升不断得到提升强化，这种系统优势并不再倚赖于某一教师个体。

差异定价

——基于用户场景的分层定价机制

跟谁学对于用户诉求有着更敏感的把握。针对初高考应试的刚需购课场景，推出课时价格有梯度的多种长期、短期班型，提高利润率。

下沉刚需

——下沉用户及初高中应试刚需场景是跟谁学模式的基础

不同模式成立背后，有不同的原因，而跟谁学模式成立背后重要的原因是其独特的核心用户特征。跟谁学的用户具有明显的下沉及应试刚需属性。

下沉市场特征是较分散的品牌认知，因此通过高效渠道拉动结合高势能品牌背书（名师，名校，媒体）的方式在获客上势如破竹。

应试用户属性决定其能够通过短期应试刚需场景进行梯度定价。

跟谁学对于用户诉求有着更敏感的把握。

针对初高考应试的刚需购课场景，推出课时价格有梯度的多种长期、短期班型，提高利润率。

总结

“不要沿着已有的道路行进，要到没有路的地方另辟蹊径。”

——拉尔夫瓦尔多爱默生

对于在线网校模式的参与者，当下要解决的是渠道与品牌、名师与去名师、低价与高价、投资与自建关系选择的策略组合问题。

思考不同模式成立背后的本质和原因，才能更好地回答在线教育公司应当跟“谁”学，以及“学什么”的问题。结合自身情况，博观约取，做到因地制宜，有的放矢。

而看长期，公司达到一定体量之后，边界挑战来自组织持续创新的挑战。跟随和模仿者永远会没落，成功属于模式的创造者。

动态变化，竞争加剧的市场中，追逐热点必然应接不暇，跟随模仿难免有形无神，公司真正迫切需要的是关于如何产生方法的方法，关于如何制定战略的战略，以及关于如何获取智慧的智慧。

而这一切的根源是构建持续创新的“组织生态”。好的组织能够自我演进，自我学习，如中国传统哲学的隐喻，《周易》讲“天下同归而殊途，一致而百虑”，“无为而治”是“治”的最高境界，组织治理的最高境界是自我演进。

从这个视角看，如何构建适应网校商业模式的“组织生态”是至关重要的。

盛行的经济学观点，如经济学家威廉姆森延续科斯的思想，将市场和科层作为两种备择的组织形态。

然而时至今日，用”Pure Form”（纯粹组织模型）已经很难指导组织的边界探索。自威廉姆森时代以降，商业世界发生了翻天覆地的变化。

资本助推下瞬息万变的竞争格局，催生几何级快速增长的公司组织规模及结构，对于“组织生态”概念的讨论呼之欲出。

“生态”意味着一种自洽，就像在丛林中，没有人来指挥一个物种的繁衍进化，但是系统本身的物竞天择，让生态可以保持良性的自我运转并不断演进。

生态系统对外界的扰动亦具有极强的缓冲性，单一物种的刚体系统可能受到气候变化的完全摧毁，但是拥有多种生物及其中复杂依存结构的生态系统却可以调整至新的平衡状态继续演化。

公司组织也相同，在动态环境中生存的超级公司已经超越了交易成本经济学时代的终极想象，开启了新的组织模式“大航海时代”。

一些初具雏形的组织生态已经逐渐产生，谷歌，脸谱，亚马逊，腾讯，阿里巴巴。组织生态的特征是无序中的秩序，是混态、是动态。组织的边界不再是市场和科层的边界，取而代之的是，市场组织模式及科层组织模式在组织内部共生（例如，腾讯事业部间采取市场计价方式结算流量，但是事业部编制依然是层级组织模式，市场化，还是科层化，完全取决于组织方式的效率），并不断根据市场变化及效率需求调整。